Teorias Situacionais ou Contingenciais

As teorias situacionais ou contingenciais têm como principio básico,
a não existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações.

Antes pelo contrário; cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferenciado.

O líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas.

Conceito de Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Para que o líder possa optar pelo melhor estilo de liderança.

Deve ter em consideração três forças:

FORÇA DO LÍDER

– Os seus valores e convicções
– Maneira como encara o ato de liderar
– A forma como se comporta em situações duvidosas
– E no grau de confiança que confere aos seus subordinados.

FORÇA DO LIDERADO (grupo)

– A necessidade de ser ou não orientado
– De ser responsável
– De lidar de forma segura com situações duvidosas
– De ser empenhado e participativo em todas as atividades da organização  (ex.: identificação e resolução de problemas).

FORÇA DE SITUAÇÃO

Saber de que empresa/organização se trata
– Conhecer os seus valores
– Tradições, etc.
– Conhecer o grau de eficiência dos subordinados
– E o próprio trabalho a ser desempenhado ou o problema a ser resolvido.

Teoria representada num gráfico de padrões de liderança.
Onde o líder pode escolher o tipo de comportamento de liderança no relacionamento com os subordinados.

Cada tipo comportamento está relacionado com um determinado grau de:
– Autoridade utilizado pelo líder
– Liberdade que fica disponível para os subordinados na tomada de decisões.

Liderança Situacional (Hersey e Blanchard)

Modelo situacional muito semelhante ao de Tannenbaum e Schmidt.
Mas introduz uma variável muito importante, a maturidade dos LIDERADOS.

Segundo os autores a eficácia da liderança
Depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados.

Maturidade é
A capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento.

E divide-se em duas componentes:
– A maturidade no trabalho.
– A maturidade psicológica.

MATURIDADE NO TRABALHO

Refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho.

Avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Pouca maturidade
2. Alguma maturidade
3.
Bastante maturidade
4.
Muita maturidade.

MATURIDADE PSICOLÓGICA

Refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação.

Avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Raramente
2. Ás vezes
3. Frequentemente
4. Geralmente

4 Estágios de Nível de maturidade (no trabalho + psicológica):

M1_M-, C-
Nível Motivacional Baixos e Níveis de Competência Baixos
– Pessoas que demonstram incapacidade e falta de vontade para assumir responsabilidades e fazer algo;
– Não são competentes nem seguras de si;
– Muitas vezes a sua falta de disposição é consequência da insegurança em relação à tarefa exigida.

M2_M+, C-
Nível de Motivação Alta, mas falta de competências para a tarefa
– Pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas com vontade de assumir responsabilidades; Têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas.
– Precisam de um nível maior de responsabilidade, necessitam de treino.
– Têm confiança em si mesmas, mas ainda carecem das habilidades necessárias.

M3_M-, C+
Baixo Nível de Motivação, mas com bom Nível de Competências
– Pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis,
– Nem sempre respondem favoravelmente às solicitações do líder;
– A relutância em fazer o que o líder lhes pede não assenta em insegurança, mas na falta de motivação.

M4_M+, C+
Altos índices de Competência e de Motivação
– Pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado;
– São por norma pessoas psicologicamente maduras, seguras, que habitualmente não necessitam de comportamentos de apoio e são bastante solícitas e disponíveis.
– Tendo em atenção os estádios de maturidade dos liderados, é possível definir qual o Estilo de Liderança.

4 ESTILOS ESPECIFICOS DE LIDERANÇA:

E1 DIRIGIR (Comando)

Alta orientação para a Tarefa e Baixo Relacionamento
O líder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las.
Há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;

Diz às pessoas:
– O que espera delas,
– Os prazos de execução,
– Regras, metodologias, procedimentos, etc.

Adequado a pessoas com baixo nível de maturidade
(Os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir responsabilidades).
O comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca ênfase no relacionamento.

E2 PERSUADIR/VENDER/TREINAR (COACHING)

Alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas
O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou.

Trata os subordinados como iguais e simultaneamente treina as suas competências.
(os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades)

Esse estilo compreende alto nível de comportamento orientado para:
– Tarefa
– Relacionamento

E3 PARTICIPAR

Baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas
O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador, percebendo a competência dos subordinados, consulta-os para tomar decisões.

Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa
(Os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades)

E4 DELEGAR

Baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas.
O líder dá escassa direção e apoio aos colaboradores, pois estes são maduros e autónomos.

A delegação funciona como forma de:
– Promover as suas Competências
– Maior Responsabilidade

Este estilo só é adequado quando os colaboradores:
– São realmente capazes de desenvolverem o trabalho
– Têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado

Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento
(os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades)

Ou seja,
Sempre que os liderados atingem elevados graus de maturidade, o líder:
– Diminui o controlo sobre as atividades
– Diminuindo também o comportamento de relacionamento.





LIDERANÇA SITUACIONAL

Em tempos de intensa competitividade, a preocupação quanto à produtividade, qualidade e inovação concentra-se nos colaboradores.
O que faz com que aspectos ligados à liderança, se tornem responsáveis pela sinergia necessária para alcançar o sucesso.

Para o exercício da liderança é preciso saber como equilibrar o uso do poder e da influência.

Se na Era Industrial tudo deveria funcionar como um relógio bem regulado pela força do poder exercido por severos gestores, na Era do Conhecimento, isso já não é suficiente.
Embora permaneça certo nível de controle, a responsabilidade pela produtividade, qualidade e inovação passa a ser da influência exercida por uma liderança inspiradora.

Um Liderança que PROMOVE as melhores condições de desenvolvimento de seus colaboradores.

COMO GERIR A URGÊNCIA e a IMPORTÂNCIA

Estamos todo o tempo divididos entre o que é urgente e o que é importante.
Para tratarmos do que é urgente, apelamos para o uso do poder.
Para o que é importante, apelamos para uso da influência.

Basta pensar num processo de tomada de decisão:

Se a decisão é urgente
Não existe tempo de reunir os gerentes, promover uma discussão acalorada, até que cheguemos num consenso e, portanto, apelamos para o poder do qual estamos investidos, para tomarmos uma decisão rápida e mais prática possível.

Se a decisão é importante
Temos tempo para reunir gerentes e colaboradores para ouvir sugestões e promover rodas de discussão, até que cheguemos num consenso e, portanto, exercemos influência para tomarmos uma decisão mais madura e sensata possível.

Portanto, o Modelo de Balanceamento Poder X Influência divide-se em dois hemisférios;
Urgência e Importância, cada um deles com dois quadrantes.

O HEMISFÉRIO ESQUERDO

Dedicado à produção e capacitação, 
Sugere maior ênfase ao uso de poder por meio da abordagem diretiva;

Afinal, questões associadas à sobrevivência e tomada de decisões apresentam um caráter de urgência, o que exige do gestor uma postura de direção e treino aos colaboradores.

O HEMISFÉRIO DIREITO

Dedicado à integração e inovação,
Sugere maior ênfase ao uso de influência por meio de uma abordagem de apoio; 

Afinal, questões associadas ao relacionamento e realização apresentam um caráter de importância, o que sugere ao gestor uma postura de apoio e delegação aos colaboradores.


Esse formato não significa que poder e influência sejam posturas adotadas de forma exclusiva em dado momento, mas que sua predominância determina um maior nível de adequação em função da urgência e da importância.

Situações em que os processos são pouco conhecidos, atividades novas são introduzidas, e, enfim, pessoas e equipes passam por mudanças; uma abordagem mais diretiva, promove a segurança de que o trabalhador necessita até que tudo se estabilize.

Trabalhadores com menores níveis de maturidade necessitam de instruções precisas e claras ou terão dificuldade de realizá-las conforme o esperado.

Da mesma forma, quando baixos níveis de desempenho e de produtividade são obtidos como resultado de um trabalho, não convém permitir que o funcionário descubra por si só a melhor forma de fazer acontecer e assim a abordagem diretiva demonstra o seu valor.

Na produção em escala, quando não é necessária a geração de inovação em produtos, serviços, processos e estratégias, na qual a atividade empresarial se estabiliza de acordo com parâmetros estáveis, uma abordagem diretiva é sem dúvida a melhor escolha.

E você como líder?
Tem examinado as diferentes situações antes de adotar uma abordagem baseada no uso de poder ou de influência?
Tem adotado a abordagem mais adequada conforme a situação enfrentada pelos seus liderados?

Assim, ambas as abordagens se intercalam em diferentes situações: a abordagem diretiva garantindo segurança ao apelar ao uso do poder e a abordagem de apoio promovendo inspiração ao sugerir o uso de influência.

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